以贡献为核心，重构项目考核兑现机制。实行全员目标量化考核，推行…“组织、项目、员工”三位一体绩效考核▼，向创效贡献倾斜，不封顶不保底。考核契约化，以利润为核心下达进度▼△、资金▪、质量安全等关键指标，签订项目管理目标责任书，缴纳风险抵押金★▼▼，收入与项目经营结果紧密联动▪…。激励自主化，打破行政隶属关系，强化项目经理权威，项目自主制定内部考核激励机制=◆★，多贡献多得，全面激发员工积极性。

　　重构项目运行架构，打造■=•“主战”高效团队。组建以区域项目管理部、分子公司为主的13大区域项目管理部和若干总承包项目部■=，作为项目全过程执行主体和经营核算单元。充分发挥项目化★、矩阵式管理优势，实施市场△▪、运行、技术•、质量、经营一体化运行管理，推行项目经理负责制◆，项目管理部门及专业所室提供全方位支持，将项目部打造成具有强大战斗力的主战团队，做强区域市场的服务保障能力。

　　以项目为驱动…，重构内部市场化机制。以单项目为基本创效核算单元建立内部交易市场，确立项目在内部市场化机制中的核心驱动地位。石油工程设计公司作为项目发包人，授权项目经理代理项目部“甲方”•-▪。专业所室为“直接乙方”，为项目提供人力资源及专业技术支持。项目管理专业机构■◆、职能部门和生产保障部门等为“间接乙方”△△•，为项目提供管理、协调和服务。项目经理组织团队执行合同、实现项目目标，对“乙方”支持服务质量和水平进行考核评价，甲乙方绩效均与项目业绩密切关联，确保内部市场化高效运行。

　　石油工程设计公司以客户为中心△▪、以项目为核心，重构公司决策层◆=“管总”•=、专业技术机构“主建■-▼”、项目部“主战■”的工程公司组织体系。

　　石油工程设计公司聚焦激发活力•△△、增强动力，突出价值贡献导向…，建立内部市场化运行机制，加大项目差异化分配△■•，强化科技创新激励。

　　通过全面推进实施“组织架构、激励机制▪•、管理体系”三个重构，打造企业高质量发展引擎-，员工创新创效的内在积极性和创造性得到有效激发，关键核心技术屡获突破•，公司发展持续攀高向新。碳捕集、利用与封存全产业链技术和氢能管输安全技术国内领先，天然气脱硫连续熔硫技术打破国外公司技术垄断，建成行业内第一座数智运维中心；高质量完成东营原油库迁建工程●、齐鲁石化—胜利油田二氧化碳输送管道■、顺北五号联、顺北二区天然气处理厂、山东天然气管网东南干线等一系列事关能源安全和绿色低碳转型的重大项目。公司EPC业务收入占比由不足50%提升至70%，进入全国总承包百强…•，企业发展迈向多元化、中高端化，能源安全保障能力持续提升。

　　石油工程设计公司聚焦依法合规治企，坚持制度先行，以制度重塑、流程再造-、信息赋能推进管理规范化、系统化▪=、高效化★…，实现管理质效同步提升。

　　党的二十届三中全会对深化能源管理体制改革…••、加快规划建设新型能源体系等作出重大部署●◆。中石化石油工程设计有限公司（以下简称•▼◆“石油工程设计公司”）作为集团公司上游最大的设计科研单位★●，积极拥抱行业变革，主动融入集团公司“三大核心职责”，聚焦重点项目建设保障▪△、聚焦关键核心技术攻关、聚焦发展新质生产力，深入推进“三个重构◆▼”，全面提升项目全过程技术服务能力和整体科技创新能力，在践行◆“端牢能源饭碗”使命中实现公司高质量发展。

　　以人才为根本■，重构创新激励机制=-◆。坚持尊重科学尊重人才△，激发科技工作者源头创新积极性，在绩效奖金中设置专门预算作为技术创新激励…△，明确考核激励标准▪，让创造技术成果的科技人才获得价值认可，有力激发高质量科技创新成果不断涌现●，突破多个△“卡脖子”难题。制定科技成果转化激励细则●△•，促进更多科研成果转化应用△…▪，科技创新工作实现由要到我要干、抢着干的转变。

　　以全过程管理为主线★•，重构项目管理体系。聚焦项目全过程管理，构建由12个子系统=…=、132项文件、118个流程组成的◆，涵盖项目决策、生产运行★…、预算核算▪、分级分析★-、经营考核▼、责任追究等六大项目管理体系，实现勘察设计、EPC总承包■、监理等业务全覆盖。编制21个项目岗位操作手册△•★，实现岗位“设置标准化、责任明晰化、操作规范化”，提升法人管项目精益化水平。建立人工时定额体系，共34章98200条定额，构建完整的以人工时定额为基础的项目全成本预算核算体系与架构，实现成本“算准”•、目标“定准■▼★”、结果◆•★“核准”。

　　改革亮点：中石化石油工程设计有限公司是中国石化上游最大的设计科研单位，近年来，全面实施“三个重构•-”•●◆，建成拥有11个省部级高层次研发平台的综合实验中心，形成“十大领域”90余项特色优势技术，EPC业务收入占比70%，进入全国总承包百强。公司被评为集团公司标杆基层单位，被选为集团公司★“百千示范提升工程”首批示范基层党委试点单位、改革深化提升行动基层企业联系点与-“山东省第五批先进制造业和现代服务业深度融合发展试点企业”。

　　重构专业技术机构△◆，夯实“主建”主体责任★■。聚焦市场需求，对9个所室相同相近相似的15个专业、120余人实施优化融合重组，集中有限资源，提升合力▪•。压实专业职能和发展定位，专业所室由项目执行机构转变为人力资源和技术支持中心，建成拥有11个省部级高层次研发平台的综合实验中心，聚力创新攻关，形成酸性气田地面工程、海洋工程、数字智能化、新能源△、LNG、长输管道…★■、工程勘察等“十大领域”90余项特色优势技术，为引领行业发展持续注入动能。

　　以治理能力提升为目标，重构运营管理体系。按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息数据化”的“制度建设五化”目标，以标准化思维打造集“业务、职责◆、流程、制度”四位一体的运营管理制度体系△◆，坚持精准管用实用，优化权责矩阵，提高制度含金量△-，精简整合形成10大系统，编制业务管理流程手册•，涵盖流程326个、节点2407个、表单474个，积极培育企业合规从严治理能力△，提升业务管控水平。

　　以效率赋能为抓手，重构信息化体系。面向客户•、面向项目、面向管理决策与服务●，构建企业运营和工程管理信息化体系，推进数据深度治理优化，持续助力管理效能提升。重建公司生产经营综合管理信息系统一体化平台，打造全业务域数字化体系，提升智慧决策能力和客户响应速度。推进工程建设全生命周期数字化转型，开发站场三维、线路勘察设计CAD+GIS等一体化设计软件，工作效率提升50%，研发油气地面工程数字化交付平台、智能工地云平台、全要素多场景数字孪生智能管控平台，实现工程建设全过程数字化交付，创建◆…“虚实结合、智能管控”新模式，厚植全链条新质生产力优势。

　　重构项目管理机构，提升“管总…”专业能力。对标借鉴国内一流工程公司△，系统开展部门△▪“三定”，明晰职责分工与界面接口关系，组建由项目执行部-●、控制部、物资装备部（采购部）、施工管理部及合同部等构成的项目管理专业机构…•▪，负责项目协调管理•◆、资源优化统筹和业务考核监督，构建扁平化项目管理层级，实现全部项目公司集中直管••▪，加强各业务线条的管理联动协同=◆，有效提高总承包项目整体管控水平。